2020年的疫情似乎拯救了很多濒死的生鲜电商。客户激增，流量猛涨，客单迅速拉升，成了疫情之下生鲜电商的关键词。

2019年，盒马关闭了线下第一家门店；社区电商平台“妙生活”破产清算，关闭线下门店；8个月烧光了18个亿的社区生鲜电商呆萝卜，率先关闭了杭州分公司，并且没能熬过这个疫情在3月宣布破产。

就在2019年底，由于呆萝卜、吉及鲜等多家明星创企接连倒下，这个行业还被视作“围猎禁区”，仿佛活下来都变得奢侈。

不久前，每日优鲜创始人兼CEO徐正发布全员内部信，认为线上生鲜超市行业正在从百亿级别短跑的小组赛阶段进入到千亿级别长跑的淘汰赛阶段，行业终局将会是“多家千亿级别寡头并存”。

“禁区”没变，增长也是实打实的。疫情恰好给这个鏖战已久的赛道轻轻按了一下快进——没有中场休息，下半场来了。

01激增的流量

客单、毛利，这两个最重要的指标，在疫情期间得到了拉升。从客单来看，每日优鲜从此前的85元被抬到了120元；叮咚买菜则从年前的65元，被抬升到了过百。

客单、毛利意味着能否盈利？超市配送专家张陈勇曾经说，叮咚买菜如果做到客单66元，毛利率达到30%才可盈利。说这话的时候，叮咚的客单只有50元，严重亏损正是当时叮咚买菜的标签。

几年前，投资女王徐新的一句”生鲜是电商的最后一个堡垒，拿下了生鲜就能拿下天下”，引得资本纷纷跟进，仅2015年行业融资就高达38起。但是几年下来，结果惨不忍睹。

4000个入局者，4%盈亏平衡，88%亏损，7%巨亏，只有1%盈利，成了行业的真实写照。步子不敢迈得太快，大家都谨慎了很多，怕摔倒。原因只有一个，客单低，覆盖不了成本，只能眼巴巴等死。

数据显示，生鲜赛道的市场规模有望在2022年突破5万亿人民币，2025年增长至6万亿~7万亿以上。在中国类似体量、又贴近消费者生活的行业屈指可数。

但由于生鲜的长价值链以及消费者习惯需要时间培养，生鲜电商在供给端和需求端上，都面临着很大的改造难度。

近十年来，不断有新玩家入场，其中既有每日优鲜、盒马等线上物种，也有永辉、大润发等线下商超。

即便有这么多的参与者共同推动，2019年生鲜线上化的程度仍然只在5%左右。作为对比，根据国家统计局数据，2019年1~11月中国线上零售额已经占到社会零售总额比重的20.5%，是生鲜线上化程度的四倍。

Trustdata数据显示，在疫情最为严重的1月-2月，中国线上生鲜超市用户规模实现了高速增长，其中2月份行业MAU同比增长131%，也是自2019年1月以来的最高值。而即便是在疫情得到控制的3月份，同比增长仍然保持在86%的高位。

尽管疫情期间，生鲜电商一夜起危楼，但疫情过后，客单和毛利势必会回落。拯救，只是暂时的。潮退，也是必然。

02千亿绞杀多方混战

过去的几年里生鲜电商的赛道上从来不缺创业者，如今似乎迎来了行业的攻坚战阶段，这其中又有哪些玩家？

从目前行业内的玩家种类来看，有这么几类：

1.生鲜电商本土玩家。这一类中有从传统电商一步步走来的。也有新零售概念下，从互联网行业跨界而来的，擅长用互联网的打法，比如在前置仓概念下的每日优鲜、叮咚买菜等，到店+到家模式下的盒马生鲜，以及社区团购模式下的兴盛优选，可以明显看到，这群玩家利用商业模式上的差异去打市场，用模式、营销策略吸引眼球。

2.传统电商品类渗透。传统的普货电商拥有广大的C端流量，在这个基础上进行品类扩充，并在获客成本上有着足够的优势，而受制于物流的区别，其涉足的较为多的品类还是一些蔬菜、水果等冷藏或者常温下可以运输的产品，更多温层的产品还在逐渐渗透中。

3.线下零售转型。依托于美团外卖、饿了么口碑等平台，传统个餐饮行业已经在线上化转型中取得阶段性成果，事实上，过去几年里，类似沃尔玛、物美、美特好等线下商超也已经开始了线上化的转型，当然在打造品牌上，他们或许难以在短时间内打响一个品牌，但是疫情期间，类似物美、多点这类的平台也接到了爆发式增长的订单。

无论是生鲜电商本土玩家的模式探索、传统电商品类渗透受限，还是传统零售转型的快速追赶，可以看到供应链能力都是其背后重要的影响因素。

根据公开数据显示，2019年中国生鲜食品零售额大概在4万亿元左右，其中生鲜电商市场规模约1650亿元，整体渗透率在4%左右，对比普货电商有着极大的增长空间。

而正如业内人士所说的那样，生鲜电商的竞争力如同一座冰山，大家看得到海平面上的商业模式、业务规模等花样，但底层支撑还是海平面下的生鲜供应链，可以说生鲜供应链是打开市场的钥匙。

03生鲜电商们机会在哪

开源证券调查显示，由于生鲜产品不易保存，在长距离的多级运输过程中损耗严重，目前行业平均损耗率在 30%左右。

盒马这样的生鲜公司，为了吸引客户，会打出不卖隔夜菜、不卖隔夜肉这样的招牌，后果就是带来更高的损耗。传统的生鲜商超，会通过打折促销等方式降低损耗。据李辉透露，业内了解到的情况是，因为特殊的品控要求，盒马的生鲜损耗尤其高。

供应链是如此艰难，但中国人的传统饮食习惯，又对供应链的提出了更苛刻的要求。

国人往往偏爱新鲜绿叶子蔬菜，鲜虾，活鱼，要想适应这一习惯，企业需要投入大量资金建设冷链物流。一旦资金链断裂或者盈利模式尚未清晰，公司迟早会折于供应链。

业内人士曾指出，“不管是永辉还是盒马，都不太可能做速冻蔬菜，国民的接受程度没到那一步。”

另一方面，对比中美两国零售差异，美国超市是可以对用户做到非常精细化的细分，而中国则做不到这一点。对于零售企业们而言，不能进行用户细分，就不能提供大比例的差异化商品，产生的恶果短期是同质化竞争不断，经营质量不高。这导致零售渠道在过去20年越来越地产化，靠收取租金、上架费、扣点等二房东方式来盈利。同时，通过压榨供应商的账期来提高自身杠杆，实现正向现金流来支撑新门店投入和亏损。

总体来说，生鲜电商发展到现在，真正要做到的还是选品的精细化运营和用户真正消费需求的洞察，这可能才是真正打败其他商家的破局点所在。

一场疫情的催化，被盘活的生鲜电商接下来将如何构建自己的核心竞争力？

小渡认为，后疫情时代，生鲜电商下半场需要的，是回归零售行业的本质，比拼企业的效率、执行和内功。显然，“基本功”更扎实的企业有更大的机会在千亿淘汰赛中胜出。

而最终分出胜负结果，我们或许不需要等待太久。